Keine Standardlösungen. Keine vorgefertigten Antworten.
Wie eine Zusammenarbeit aussieht, hängt von der Situation ab — nicht von einem Produktkatalog. Was bleibt konstant: ein klares Mandat, definierte Ergebnisse und direkte Kommunikation.
Ich arbeite mit einer begrenzten Anzahl von Klienten gleichzeitig — bewusst, weil echte strategische Arbeit Aufmerksamkeit erfordert, die sich nicht beliebig skalieren lässt. Der Einstieg in eine Zusammenarbeit beginnt fast immer mit einem Gespräch, in dem wir gemeinsam klären, was die Situation wirklich erfordert. Daraus ergibt sich die passende Form — nicht umgekehrt.
Drei Wege der Zusammenarbeit
Strategische Mandate
Wenn Geschäftsführungen eine konkrete strategische Fragestellung haben — zur Einordnung technologischer Entwicklungen, zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle oder zur Vorbereitung einer Transformationsentscheidung — und dafür externe Perspektive und Erfahrung brauchen, die intern nicht vorhanden ist.
- Kompakte, klar umrissene Mandate mit einem definierten Ergebnis
- Intensive Zusammenarbeit mit dem Führungsteam: Analyse, Entwicklung von Optionen, Entscheidungsvorbereitung
- Keine Abschlussberichte, die in der Schublade verschwinden — sondern Entscheidungsgrundlagen, die tatsächlich verwendet werden
- Geeignet für: Geschäftsführungen, Gesellschafter, Investoren
Sparring für Geschäftsführungen
Wenn strategische Technologie- und Transformationsfragen intern nicht vollständig durchdacht werden können — weil das spezifische Wissen fehlt, weil keine Zeit für strukturierte Reflexion besteht, oder weil es Themen gibt, die sich in der eigenen Organisation nicht offen diskutieren lassen.
- Regelmäßige Gespräche als strukturierter Denkpartner für die Geschäftsführung (typisch 2–4× pro Monat)
- Keine vorgefertigte Agenda — sondern Fragen, Perspektiven und Erfahrung aus vergleichbaren Situationen
- Vertraulicher Rahmen — diskret, auf Augenhöhe, ohne Eigeninteresse an einer bestimmten Lösung
- Geeignet für: Geschäftsführer, CEOs, Gesellschafter
Interim Transformationsrollen
Wenn eine Transformation operative Führung von innen heraus braucht — und diese intern nicht verfügbar ist. Typische Situationen: Aufbau einer neuen Technologie- oder Datenorganisation, Leitung eines komplexen Transformationsprogramms, Überbrückung einer Führungslücke in einer strategisch sensiblen Phase.
- Temporäre operative Verantwortung im Führungsteam — mit umfassendem Commitment und klarem Mandat
- Übergabepunkt wird von Beginn an definiert
- Selektiver Einsatz — nur wenn die Situation es wirklich rechtfertigt
- Geeignet für: Unternehmen in kritischen Transformations- oder Übergangsphasen
Wie eine Zusammenarbeit beginnt
Erstes Gespräch
Ein unverbindliches Gespräch von 45 Minuten. Ich höre zu, stelle Fragen — und gebe eine erste ehrliche Einschätzung der Situation. Kein Pitch, keine Standardpräsentation.
Situationsanalyse
Wenn ein erstes Gespräch Potenzial zeigt, nehme ich mir Zeit für eine tiefere Analyse der Situation — bevor ich eine Empfehlung zur Form der Zusammenarbeit ausspreche.
Klares Mandat
Wir definieren gemeinsam Ziel, Umfang, Zeitrahmen und Ergebnis. Kein offenes Ende. Keine schleichende Ausweitung.
Arbeit
Die eigentliche Zusammenarbeit — direkt, strukturiert, mit regelmäßigen Abstimmungen und klaren Zwischenergebnissen.